改革激发活力　创新引领发展 ——解读宇通客车崛起之“成功密码”

　　在郑州宇通集团有限公司提供的发展报告中，一连串耀眼的数字令人刮目相看——连续19年业绩增长，年营业收入超312亿元、净利润35亿元，国内市场份额31.6%，出口份额32%，在行业中的占有率最高、产品线最全、国内同行业品牌价值最高。

　　在全国工商联最新发布的“2016中国民营企业500强”名单中，宇通集团以382亿元的收入成为榜单中河南民企的老大。

　　从1993年至今，宇通不断追寻、勇于革新，由一个濒临破产的传统国有企业，成长为一家拥有世界最大客车生产基地、现代企业制度完善的大型企业集团，成为中国客车行业的“领军者”。是什么力量在引领宇通不断前行？

　　走进宇通，深入了解，不难发现，其以改革创新为根基的发展模式确有多处可圈可点，对面临改制与发展双重课题的国有企业，“宇通样本”可以给我们以许多启迪，具有积极的借鉴意义。

　　三次关键转折激发企业发展活力

宇通客车主流产品阵列

　　对话宇通中高层管理者，梳理企业发展史，宇通崛起溯源的一个共同指向，始于企业体制改革。当许多国有企业仍在改制途中徘徊时，宇通改制的成功样板，至今仍是中原大地企业角色转换的经典之作。

　　1963年，宇通客车的前身“郑州客车修配厂”是郑州市交通委下属的一家市级企业，大部分销售由交通系统“包办”，工厂只负责生产，通过调拨单对外发车，产销量在全国排名20位左右。在数十年的发展中，始终缺乏活力，规模小、底子薄、技术落后，是典型的地方国有小企业。

　　宇通变化的分水岭，是在1993年。当时，随着计划经济转向市场经济，郑州客车厂开始面临一场“危机”，指令性采购计划逐步减少直至全部取消，产品滞销，资金紧张，员工思想混乱。这一年，汤玉祥出任公司副总经理兼郑州客车厂厂长，郑州客车厂抓住国家进行股份制改制试点的机遇，在客车行业内，率先完成了从国有企业向股份制企业的过渡，正是这种敢为人先的精神，使宇通摆脱了最难跨越的制度羁绊，为企业创造出更为自主、灵活的经营环境。

　　改革始终是推动企业发展的最大动力。在内部，宇通通过推动企业三项制度改革，贯彻“多劳多得”，“能者上、庸者下”等原则，激发起人力资源的最大活力，企业效率、经营情况迅速改善。对外，抓住客运行业大发展、“公铁分流”的市场机会，通过产品创新，开发出以“宇通红”为代表的特色产品，首款双层卧铺客车(ZK6980WD-1)打开了市场销量，在行业中的竞争地位快速提升。1994年，在全国客车整体销量下降11.7%的情况下，宇通卧铺客车销量却奇迹般地上升98%，开创了卧铺客车大发展的新时代，由此而始凭借技术不断升级，宇通在卧铺客车市场始终遥遥领先，占据50%以上的份额。

　　如果说，股份制改造是宇通的一个重要转折点，企业上市则是宇通飞速发展的新起点。上市意味着宇通可以在更广泛的范围内配置资源，以强大实力实现企业几何式增长。1997年，宇通客车迎来第二次转折，踏入资本市场，借助资本市场募资，宇通彻底摆脱了生产线陈旧、产能不足的困局。1998年初，宇通建成了亚洲规模最大的先进生产基地。凭借技术优势和资本优势，宇通规模快速扩大，由1997年产能不足4000辆，到2003年前后单厂产量13500辆。

　　2003年完成的民营化改造，再次为宇通打开了一扇全新发展之门，宇通驶入做强做大快速发展新轨道。通过改制，有效解决了企业内部管理者与所有者分离、所有者委托人与企业管理者在利益上的不对称问题；通过改制，给予了管理者更多的激励来调动积极性，在大环境下留住了大量人才。

　　至此，宇通已成为一家完全市场化的公众上市公司，实现了出资者到位、尽责，并建立了稳定、合理的法人治理架构。同时，改制为企业注入了新的活力，提高了适应市场、参与竞争的能力，也为之后建立起各项现代化企业制度奠定了基础。

　　“伴随着体制改革，宇通内部机制发生了极大转变。尤其是从2003年以后，我们建立健全了内部管理机制、激励机制、责任机制，员工积极性得到充分调动。通过对各级管理人员和员工‘赋之以责、授之以权’并配合绩效和合理待遇，实现了各个层面‘责权利’对等，大大激发了企业发展活力。”宇通客车企管总监杨张峰告诉记者。

　　数据显示，在2003年至2012年这十年间，宇通6米以上的客车年销量从13760辆增长到51147辆，增长率接近4倍；市场占有率从17.49%提高到25.67%，稳居行业老大地位，并带领行业不断前行。2006年，宇通取得汽车行业首张出口免检证书，又被认为定为国家级出口基地；宇通率先在国内客车行业拥有“中国名牌”殊荣。2010年12月，宇通客车成为客车行业唯一入选“2010中国年度品牌”的企业。

　　多位业界人士称，三次体制改革赋予了宇通充沛的发展活力和增长动力。相对于竞争对手，宇通客车整体对市场的反应能力、把握细分市场能力和综合营销能力等优势较强，发展速度更快。

　　对标国际巨头，打造体系化管理能力

每一辆宇通客车都经过严格的出厂试验

　　巨轮航海，必须有灵敏的雷达系统，及时做出反应，又须具备稳定、智能的操控系统，确保航行的安全和效率。

　　大企业也是如此，是否拥有强大、科学的管理系统，决定这一个企业的发展速度和质量。在中国的客车行业里，汤玉祥是较早认识到中国和国际巨头的管理差距，并付诸行动提升的企业家。

　　2000年开始民营化改造的宇通，深切体会到中国客车企业与跨国公司在管理上的差距，由此开启了客车企业和咨询公司合作的先河：与美国奥曼克公司合作，推行世界先进的质量管理标准ISO/TS6949；借助美国普华永道，推行先进的SAP信息化项目；与国际知名咨询公司罗兰·贝格合作，确定了公司的发展战略；与IBM合作，进行企业与国际接轨的全面转型……

　　“在完成企业体制改革、建立高度市场化运行机制的基础上，宇通步入了一个全新的发展阶段，持续引进国际先进管理理念，重点打造体系化管理能力，提升各项管理工作的专业性和系统性。”杨张峰说。

　　据介绍，从人力资源体系建设到企业信息化建设，从战略管理到财务管理，从流程再造、精益生产到采购转型、研发转型等方面，宇通开展了数十个管理提升项目，成效斐然。“最重要的是，这些项目实施之后，并非一成不变，我们每年都会对其进行评估，不断提升优化，以确保管理制度和系统始终在规范性和灵活度之间找到最好的结合点。”在杨张峰看来，宇通的管理体系再造，重点解决了两个重要问题：一是企业从人治步入法治，二是基本实现了流程化和制度化的科学管理，并通过信息化实现管理精细化。

　　比如，通过科学管理“四化”(责任化、制度化、流程化和信息化)的深入推进，已使宇通这艘巨轮的操控系统步入智能化时代。“宇通目前80%靠科学管理，20%靠管理人员的敬业奉献精神。”杨张峰说。

　　这种先进的管理体系，在重大产品的研发和制造上，往往能够发挥关键支撑作用。宇通客车产品开发部副部长杨朝霞是T7项目负责人，对此深有同感。在她看来，T7项目的开发伴随着整个PLM流程的管控，流程的好处就是，从项目开始市场调研时，包括销售、技术人员在内的调研团队就融入进来，对客户需求进行充分理解和转化，保证了产品开发的精准性。在开发过程中，工艺、采购、质量实行“同步工程”，提高了效率和开发质量；在生产过程中，生产项目组与质量管理人员同步协作，提高了生产效率和实物质量；销售过程中，包括售后、生产、研发团队都在积极配合进行，保证最优的客户购车体验。在这样高度协同的流程管理下，每个部门的角色和任务非常清晰，沟通和协作非常顺畅，最终保证了产品的品质和客户的最佳感受。

　　事实上，如果要评价宇通对于客车行业最能体现引领作用的地方，管理可谓是最重要的方面之一。正是宇通的领跑，推动中国客车行业整体在管理上不断向世界发达国家看齐，并逐步跟进。

　　抢占技术与产品制高点，创新成就核心原动力

亚洲最大的客车生产基地

　　2011年，从北京理工大学博士研究生毕业并赴德留学归来的李飞强，正式入职宇通客车，如今已担任宇通客车国家电动客车电控与安全工程技术研究中心副主任。提及自己在宇通五年的经历，李飞强最大的感受是“平台选对了”。

　　“宇通的机制非常灵活，这里会鼓励员工不断创新，几乎能把所有潜力都挖掘出来。”李飞强说，核心技术人员可以提出创新设想，提交宇通技术委员会评估通过后，即由宇通的成熟体系来集全公司之力支持整个项目。

　　在他看来，宇通快速的决策流程、强大的创新保障体系和宽容的允错机制，吸引了包括中科院、清华大学等知名高校博士研究生在内的一流人才汇聚宇通。“在这个机制下自身的成长非常快，在这干一年，相当于在别的企业干三年，拥有强烈的成就感和自豪感。”李飞强说。

　　事实上，李飞强的感受，反映了宇通不少员工的心声。在宇通采访，能感受到一种扑面而来的创新氛围。

　　“创新是一个企业的核心竞争力，管理改革、技术创新、产品创新是宇通发展的核心原动力，适应市场需求变化的客车新产品持续不断地投入市场、占领市场，产品竞争力和企业影响力持续提升，推动宇通达到领先地位。”对于创新，汤玉祥如是表述。

　　在技术创新上，宇通始终保持高投入、高标准和前瞻性，宇通每年投入3%的销售收入用于技术创新和研发。特别是对代表未来发展趋势的新能源技术，高度重视、提前布局、不断探索，已逐步掌握了核心技术。2015年，宇通主持的“节能与新能源客车关键技术研发及产业化”项目荣获“国家科学技术进步二等奖”。这是2015年我国整个汽车行业唯一的一个整车获奖项目。在客车制造领域，宇通在安全、节能、环保、舒适、电子化、轻量化、智能化等技术方向，已经形成了行业领先的技术储备，并不断地应用于产品，提升产品的市场竞争力。宇通共拥有各项技术专利1006件，并拥有全球唯一的专注于客车产品的试验中心。

　　在产品创新上，宇通特别注重前瞻性布局和长期钻研。比如，早在1997年，宇通已经开始进行新能源客车的研发，1999年开发出第一款纯电动客车。而国内新能源汽车真正形成规模销售则是在2013年之后，这时宇通在新能源产品上已具备显著优势，这些优势正是来自于超前的准备。早在2005年，宇通已经关注到校车安全问题，并开始广泛借鉴国外先进经验，积累技术、研发产品，2012年国内校车市场开始爆发时，宇通在专业校车领域的占有率超过了45%。2005年，宇通开始研究高端商务车产品，历经十年的摸索和不断尝试，直到2015年，可以与进口品牌比肩的T7车型问世，并取得了高端客户的一致认可。

　　崇德、协同、鼎新，价值观的导向与推力

宇通客车新能源承装车间

　　对于宇通而言，无论是体制改革、机制之变，还是管理、技术和产品创新，在其背后，是“崇德协同鼎新”的企业价值观和文化力量强力推动。

　　德者，遵循本性、本心，顺乎自然。宇通之崇德，不仅体现在内部对人才品德的高度重视，更对外传递出企业厚道、健康的商业品牌形象。

　　汤玉祥在宇通强调最多的一句话就是——销量、占有率不是第一要务，口碑是第一要务。

　　在海外市场，宇通坚持把建立满足客户需求的能力放在第一位，“服务先行”“只卖有把握的产品”“只进入有把握的市场”“保证客户车辆运营率”等原则，逐步培育市场，让国际客户认可中国客车、中国制造。

　　宇通海外总监胡锋举说，开拓市场有“打猎”和“种地”两种方式。打猎是仅以获取订单为目的，把“肥肉”拿到手就结束了。但种地则不同，重在生态营造，要根据土壤选取合适的种子，精心灌溉施肥，最终长出庄稼。

　　宇通显然是后者。“在宇通的价值观里，不单单以赚钱为目的做市场，那样看到的是订单。我们更看重的是怎样更好地满足客户的需求，构建和提升满足客户需求的能力。不光是卖车、卖服务、卖配件，凡是客户合理的需求我们都要满足，而且我们要建立能力来满足。这就是宇通‘古巴模式’的核心。”胡锋举告诉记者。

　　对竞争对手，宇通同样秉持厚道之德，留有空间共同相处。“宇通进入一个市场，是为当地客户带来价值，并非要拼杀消灭竞争者。”胡锋举说。

　　在崇德基础上，宇通强调团队制胜，鼓励基于专业化的主动协同。宇通弘扬创新精神，包容探索中的失误，要求全体宇通人善积累、善钻研、善改进、善优化和善创造。

　　显然，过去23年，宇通以改革创新和强大的文化力量，完成了一次又一次逆袭，成就并巩固了全球客车霸主地位。未来，宇通也将凭借高度的市场化基因和灵活的体制机制，持续创新，不断突破，完成一次又一次引领和超越！