多部联动，砥砺前行，向“百亿”目标做最后冲刺

　　2016年11月24日消息：进入11月，中通客车提出了“跨越百亿”的最终目标，并将此落实到实际的数据上。冲刺的战鼓已擂响，公司上下既兴奋，又感到身上责任之艰巨。任务下达之后，各部门、车间立即行动，制定配合策略，详排生产计划，具体落实到人。如今，中通的“跨越百亿”计划已进行半月有余，产出结果和质量指标都在依照计划有序进行。这期间，中通客车各部门、车间涌现出了很多行之有效的方法及生产事迹，助力着公司“百亿”目标的最终达成。

　　统一思想，明确目标，上下一心向百亿目标迈进

　　11月7日晚，百亿的目标刚刚下达，焊装车间主任曹德明就将这个消息发到了车间的微信群里，并通知车间技术、调度、班组长等成员，第二天7点就到公司开会，落实未来50天的生产计划。与焊装车间一样，底盘、装配等车间也在第一时间通过各种方式将消息传达至一线，并迅速做出排产计划。

　　技术系统也在第一时间做出反应。11月8日上午，技术中心联合新能源工程中心，在中通客车多功能厅向全体技术人员组织召开了“奋战50天，跨越100亿”的动员大会。在订单下发、生产支持、工作质量、员工能力提升等方面对全体技术人员提出了具体要求，全力配合公司百亿目标的达成。据了解，除了技术、生产部门之外，公司所有员工几乎都是在第一时间获悉了公司的冲刺计划。在各部门的宣贯调动下，每位员工都明确了目标，认识到自己所肩负的历史重任，迅速行动，将公司既定生产计划落到实处，并有条不紊地开展起来。

　　兵马未动，粮草先行，将问题“消灭”在生产之前

　　在50天的时间跨越“百亿”，这就为生产线的产出量及生产效率提出了很高的要求。在实际生产中，如何保持各工序的正常流转，不因物料、技术、质量等问题产生“卡壳”，是提高生产效率的一个重要方法。

　　“兵马未动，粮草先行”——面对严苛的生产计划，做好充分的产前准备，成为各车间提升工作效率的重要手段。焊装车间是整条流水线的开端，其产品流速和下线数量也直接决定了最终产品的完成进度。在拿到具体生产计划和订单车型后，焊装车间立即组织技术组成员对各车型的产能和技术瓶颈进行了客观分析，提前对“难点”——全承载车架和五大片骨架等工序进行了生产资源的重点分配，保证了生产进度的正常推进。现在，焊装车间的自制车架生产能力，已从之前的日产10部，提高到日产16部。

　　装配车间亦是如此，作为公司员工最多、各项异常最容易汇集的地方，在每批订单投产前，装配车间都提前对车型进行排查，了解物料、技术、瓶颈工序等存在的异常，并予以解决。实在无法解决的，则将订单延后。让“已准备好”的订单优先上线生产，确保产出效率。

　　随着订单量的加大，也为技术系统带来挑战。据统计，进入11月份设计订单日均下达7-9个批次，工艺部已加班加点，在高强度工作条件下保障运行。而在百亿目标下达后，日均订单达到了11-12批次，其中有2-3批次订单滞留无法同步组织实施，形成了产出瓶颈。基于此，工艺部提前预判，统筹内部资源，围绕“订单计划”做好瓶颈分解，阶段性创建以“工艺订单计划”为主线，流程、定额、电器、底盘、装配、工装个工艺模块协同参与的“柔性化组织机构”，并制定了详细的组织分工表，全力保障订单计划。

　　多部联动，透明沟通，保证上下生产链的有序推进

　　在生产过程中，各部门、各车间、生产线之间环环相扣，源头的设计决定着生产的细节，上一工序的生产将直接影响到后一个工序的计划。在跨越百亿的关键时刻，分秒必争，建立一个透明流畅的沟通平台是非常重要的。

　　在跨越百亿目标下达后，在计划调度处的主导下，涂装、底盘、装配三方联合，成立了一个信息共享沟通平台。每天都会根据各自的生产、物料供应情况，核对每一个订单车的进度，并锁定两天的生产计划，保证仓储配送及装配车间的生产计划的正常推进。“只生产最紧需的车型”——这是沟通小组的一个重要原则。在这个原则的指引下，每个车间、每个工序都“舍小我”，考虑到整条生产链的产出大局，以保证最终的产量。

　　除了生产计划的对接沟通，在各生产一线还积极与工艺、技术、生产调度等部门进行充分沟通，通过相关技术条件的调整，提升生产效率。在制件车间就有这样一个例子：由于不同车型的管状制件尺寸不一，难以形成批量生产。在经过与技术部门的充分沟通后，在技术条件允许下，将相近车型的制件尺寸调整一致。通过这样一细节的改善，极大地提升了生产效率。

　　曲径通幽，灵活运用，摆脱设备带来的生产“瓶颈”

　　人是活的，设备却是“死”的。通过精益生产计划而提升的生产效率，在“冷冰冰”的设备面前却难奏其效。对设备依赖度较大的涂装车间就遇到了这样的难题。如，进入冬季后，车漆的烘干只能依靠烘干机，而烘干机在一定时间的产出量又是固定的，这就成为涂装车间提升生产效率的一个主要“瓶颈”。

　　为解决这个问题，涂装车间在经过认真讨论并征求员工意见后，在全公司率先实行了“小夜班”制度。既，根据产能分出部分人员来上夜班，人停设备不停，以将设备带来的影响降到最低。据涂装车间主任荣繁华介绍，实行“小夜班”制度后，白天基本上可完成42台车左右，晚上则可根据计划完成十几台不等。全天下来，圆满保证了公司的计划产出量。另据了解，除了涂装车间，制件车间部分对设备依赖较大的工位也实行了“双班”制，如型钢下料、薄板下料、激光切割、数控等离子等工位都有人员上夜班，保证了计划产出量。

　　在“双班制”之外，对设备间隙时间的利用也成为提升效率的重要方法。以底盘车间为例，处于涂装、底盘、装配交界处的“旋转滚床”，是把车辆输送到下一工序的重要转换点。但当三个车间共用时，输送就会特别紧张。底盘车间基本10分钟左右就需要一车架生产加工，繁忙时，“旋转滚床”已无法满足生产需求。基于此，底盘车间在生产间隙，如早晨上班前、中午以及晚上吃饭的时间，派专人到上一工序“要车”，避开设备运转的高峰期，提前将车运送到相应工位。据统计，如此每天可为员工节省至少一小时的时间，效率也极大提升。

　　管理下沉，质控前移，“跨越百亿”要数量更要质量

　　在“跨越百亿”的目标下达后，行政管理科室就迅速成立了“帮扶小组”，深入一线，帮工助产。而在走访中发现，各技术、质管、调度处、精益办等办公室几乎都空无一人，所有人员都走到生产一线，紧盯生产，随时处理生产过程中出现的各种难题。以工艺部为例，其实行“延时值班和现场盯线”制，规定值班及盯线人员至少安排1人/天，在现场时间不得少于4小时，根据生产线加班情况，在20：30之前不准离岗。

　　繁忙的生产线，在关注数量的同时，也不舍弃对质量的管控。在任务下达后，质量管理部迅速召开检验组长以上的会议，并确定了“质量前移控制”的工作计划。通过对即将投产的订单车型进行仔细分析，识别易发生及客户关注的问题，据此要求各车间提前做出相应的管控计划。同时，质管部还将所有质量工程师下派至生产一线，随时监督及解决生产过程中出现的各种问题，将其“消灭”在下线之前，保证最终整车产出的合格率。

　　随着订单的纷至沓来，在同样的周期内，产出量极可能会增加。但在一系列行之有效的制度和方法的指引下，面对挑战时，中通客车每位员工都更加从容、淡定。目前，公司的日产出量以从之前的40余台增长至现在的60台左右，成为“跨越百亿”计划的有力支撑。

　　十一月份即将进入尾声，几场北风也带来了真正的寒冬。但在中通客车的每个角角落落，无论是每天迎着朝阳迈进公司的坚定步伐，还是晚上十一二点仍一片繁忙的车间，都洋溢着昂扬的奋斗热情。奋战50天，跨越100亿！中通新一代的创业者，即将实现几代中通人的梦想。在这一历史时刻，有你，有我！让我们一起向着最后的目标，奋斗，前行！